Интервью Хайека

[Ego]

«Нет глобального кризиса, но есть кризис, который затронул почти всех», — Николас Джордж Хайек, председатель правления Swatch Group, председатель правления Hayek Engineering:

Весь мир знает Николаса Хайека как «спасителя швейцарской часовой промышленности». Однако имя и состояние Хайек, математик и специалист по литейному производству, сделал на реструктуризации немецких металлургических и автомобильных заводов, восстанавливавшихся после Второй мировой войны. Нынешний кризис 81-летний предприниматель, вернувший к прибыльности не один десяток компаний, называет самым тяжелым в своей жизни, но сохраняет оптимизм и отмечает, что кризис дает развивающимся странам, в первую очередь Китаю и России, шанс вырваться вперед.

Как это часто бывает в «историях успеха», первые шаги Хайека в бизнесе не предвещали ничего хорошего. Учредив собственную консалтинговую компанию, будущий миллиардер едва не прогорел. У него не было денег, даже чтобы оплатить телефонную линию в офисе, и Хайек ходил звонить в почтовое отделение через дорогу.
«Я очень хорошо помню 1 августа 1957 г., — пишет Хайек в своей книге «По ту сторону Swatch». — Весь город отмечал национальный праздник, все танцевали и смеялись, а я сидел один в своем офисе и плакал: «Какой ты идиот, что пустился в эту авантюру! У тебя двое детей, жена, у тебя была работа и стабильность. А теперь нет ничего». Чтобы прожить, семье пришлось заложить мебель — банк выдал кредит в 4000 швейцарских франков.
Но в один прекрасный день в офисе Хайека появился хозяин металлургического завода из Германии: у него возникли серьезные проблемы с печью для плавки чугуна, и ему рассказали, что в Швейцарии есть инженер, который способен помочь. В Германию Хайек отправился на поезде с 20 франками в кармане. Поездка оказалась результативной: за предложенное решение Хайек получил чек на 10 000 дойчмарок (12 000 франков по тогдашнему курсу). «Я почувствовал себя миллиардером и купил обратный билет на самолет», — вспоминал Хайек. И тут от немецкого бизнесмена поступило еще одно предложение — новый контракт на 60 000 марок с одним условием: если предложенный Хайеком новый проект заказчика не устроит, инженер не получит ни 60 000, ни уже обещанных 10 000 марок. Хайек согласился и выиграл.
По счастливому для Хайека стечению обстоятельств тот немецкий промышленник дружил с миллиардером Фридрихом-Карлом Фликом и президентом концерна Mannesmann и однажды рассказал им о молодом швейцарском инженере. По словам Хайека, две телеграммы из Германии с предложением оценить эффективность производства на заводах Флика и Mannesmann он получил в один и тот же день. Компания Mannesmann хотела строить новый металлургический завод и предложила швейцарскому инженеру составить ТЭО проекта. Но Хайек, оценив состояние дел на существующем предприятии, заключил, что достаточно модернизации — и завод будет способен обеспечить необходимые объемы производства при несравненно большей прибыльности.
«Вы отдаете себе отчет в том, что, если мы не станем строить этот завод, вы не получите контракт?» — спросил Хайека президент Mannesmann. «А что вы хотите от меня услышать — что я берусь за эту работу или правду?» — ответил Хайек.
Завод так и не был построен; со временем Mannesmann стал одним из крупнейших клиентов компании Hayek Engineering.
В часовой индустрии Хайек также оказался благодаря своей репутации специалиста по реструктуризации. В 1982 г. швейцарские банки — кредиторы двух крупнейших часовых компаний страны, ASUAG и SSIH, пригласили Hayek Engineering проанализировать состояние своих должников: есть ли у них шанс выжить или же нужно скорее их закрывать, чтобы не плодить новых долгов, и увольнять 12 000 человек? Хайек обнаружил, что ASUAG и SSIH (владевшие брендами Omega, Tissot, Rado, Longines и др.) — «спящие гиганты», и выразил готовность купить 51% акций компаний. Банкиры с радостью согласились избавиться от балласта — в то, что ASUAG и SSIH удастся спасти, тем более Хайеку, не имевшему никакого опыта в производстве часов, не верил почти никто. Хайек посрамил всех пессимистов, а ASUAG и SSIH стали фундаментом его будущей часовой империи Swatch Group: вскоре был запущен демократичный бренд Swatch, затем куплены новые часовые фабрики, бренды Breguet, Blancpain — и Swatch Group превратилась в то, чем мы ее знаем, — крупнейший часовой холдинг мира.
Естественно, в бизнесе 81-летний Хайек знал и неудачи. Пришлось прекратить выпуск люксовых часов под новой маркой Louis Brand — удалось продать лишь несколько сотен экземпляров часов, названных именем создателя марки Omega. Не прижились телефоны Swatch (в этом году мобильные телефоны выпустили часовые компании TAG Heuer и Ulysse Nardin). И проект экологичного авто Swatchmobile намного опередил свое время. Хайек пытался сначала cоздать его с Volkswagen Group, затем — с Mercedes-Benz. Даже был построен завод в Эльзасе, но вместо электромобиля Mercedes-Benz начал выпускать на нем бензиновый автомобиль Smart. Хайек вышел из СП с Mercedes, забрав свои деньги.
Но удач у Хайека было, несомненно, больше. «Я с 15 лет слышу, что это невозможно и этого я никогда не добьюсь, что я неисправимый оптимист, — пишет Хайек в книге “По ту сторону Swatch”. — Я никогда не придавал этому значения».
«По ту сторону Swatch» вышла в 2006 г. Хайек разослал всем своим работникам e-mail: каждый, кто хочет купить книгу, может ему написать, цена — 18 евро.
«Я подумала: вот ведь скупердяй — миллиардер, и все равно на нас еще хочет заработать, — рассказывала корреспонденту “Ведомостей” одна из сотрудниц Swatch Group. — Но история компании мне очень интересна, и я написала ему письмо, что хочу купить». Всем сотрудникам, кто прислал подобные письма, Хайек книгу подарил. Вот такое простое и эффективное решение — ведь напиши Хайек, что он готов подарить книгу всем желающим, на это письмо ответили бы согласием почти все работники Swatch Group, даже те, кто никогда бы не открыл эту книгу, — просто чтобы засвидетельствовать боссу свою лояльность. А так «По ту сторону Swatch» получили именно те, кто действительно ее хотел.
Хайек на протяжении многих лет является активнейшим противником фондового рынка в его нынешнем виде. По его мнению, система окончательно деградировала: рынок оценивает и отыгрывает не реальные результаты деятельности компаний, а прогнозы аналитиков о будущих результатах, а хедж-фонды разрушают компании и убивают дух предпринимательства, поскольку озабочены только получением сиюминутной прибыли и не думают о стратегии и будущем.
Но сейчас, когда крах фондового рынка подтвердил его правоту, Хайек не собирается топтаться на костях оппонентов, а вместо этого делает дело: скупает подешевевшие акции Swatch Group с рынка, чтобы осуществить свою давнюю мечту — сделать компанию частной и больше не иметь дела с биржами (то, что он не выкупил у банков все 100% акций ASUAG и SSIH в 80-е гг., Хайек называет одной из самых больших ошибок в своей жизни).
— Ровно два года назад, когда все у всех было прекрасно и, например, продажи вашего бренда Breguet росли на 42-45% в год, вы говорили мне, что надо готовиться к новому кризису и глупец тот, кто этого не делает. И вот этот кризис наступил…
— Нынешний кризис начался с краха англосаксонской финансовой системы в июле 2007 г. Этот финансовый коллапс — самая страшная вещь, которую я видел в своей жизни, а мне уже 81 год! Люди со всего мира, которые вложили деньги в США и некоторые другие страны, лишились миллиардов своих накоплений — это бесчестно, скандально и безответственно. И это продолжается. Возможно, удастся стабилизировать банки. Но в любом случае надо менять всю нынешнюю систему: в ней доминирующую роль занимает финансовый сектор, а должен — реальный, потому что именно мы, производители, создаем богатство и рабочие места.
Я обратился к швейцарским предпринимателям и парламентариям с предложением кардинально изменить финансовое законодательство и структуру собственников биржи. Ключевые проблемы, которые предстоит решить, — деструктивная роль хедж-фондов, требования к прозрачности и отчетности, неадекватное влияние аналитиков на биржи. (См. речь Хайека на заседании Швейцарской федерации бизнеса)
Ситуация на рынке меняется очень быстро и очень нестабильна. Нет глобального кризиса, но есть кризис, который затронул почти всех в мире. Поскольку США доминирует на финансовом рынке, а Европа и Япония не понимают, что и как они могут этому противопоставить. Китай инвестировал большие деньги в американский фондовый рынок, но у Китая по-прежнему много ресурсов. Бразилия, Индия, Россия, Китай получают громадные шансы в результате кризиса, но не все политики этих стран знают, как этими шансами воспользоваться. Одно из главных преимуществ России в том, что технологически это очень развитая страна, в которой есть культура производства. Россия, Китай и Индия имеют огромный внутренний рынок, надо переориентироваться с внешних рынков на внутренний. Китайцы это уже поняли. Сейчас, когда экспортные поступления Китая из США и Европы упали на 20%, Китай пытается собрать эти деньги с внутреннего рынка. Россия должна делать то же самое — и, надеюсь, будет, потому что русские умные.
— Если страны БРИК могут выиграть в результате кризиса, то какие могут проиграть?
— В настоящий момент — США и часть Европы, но, надеюсь, этот период не затянется надолго.
— Как, на ваш взгляд, должны реагировать правительства во время кризиса, чтобы помочь компаниям и людям?
— Надо поднимать престиж предпринимателей и прислушиваться к ним. Потому что сейчас правительства слушают только экономистов. Но многие из них — теоретики, которые никогда ничего не производили, не создали в своей жизни ни одного рабочего места. Каждый раз, когда я обращаюсь к такому эксперту, его советы не работают. Нужно слушать советы настоящих предпринимателей, брать их в помощники, чтобы развивать внутренний рынок. А когда вы развиваете внутренний рынок и, соответственно, производство, это значит, что будет расти и экспорт.
— Почему автомобильная индустрия оказалась в таком глубоком кризисе?
— По двум причинам. Во-первых, большинство автомобилей продаются в кредит: в Евросоюзе — около 70%, в Швейцарии — около 50%, в США — около 90%. Когда у банков не стало денег на кредиты, продажи встали. Кроме того, в Америке нет привычки делать сбережения — напротив, большинство американцев живет в долг: дома, машины, холодильники — все покупается в кредит. Это самая главная причина. Во-вторых, автомобильная индустрия не хочет обновляться. Smart, который я придумал, был первым этапом этого обновления. Если бы я имел возможность продолжать и сделать тот автомобиль, который я хотел, сегодня он был бы властителем мира. Ничего, мы создали компанию Belenos и попробуем еще раз.
— Пожалуйста, подробнее про Belenos. Насколько я знаю, компания занимается разработкой солнечных батарей и топливных элементов.
— Беленос — это бог солнца у кельтов. Акционерами компании Belenos Clean Power являются Swatch Group, Hayek Engineering, Deutsche Bank, федеральные политехнические школы в Цюрихе и Лозанне, Group E, актер Джордж Клуни и др. Компания реализует несколько проектов в производстве солнечной энергии и топливных элементов. Больше пока ничего не скажу.
— Хорошо. Belenos — это будущее. А как кризис влияет на Swatch Group?
— Влияет, но не сильно. Потому что у нас большие резервы и нормальная прибыльность. Мы можем поступиться частью нашей маржи, но не трогать людей, потому что люди — наше главное богатство. К тому же компания сильно диверсифицирована — мы продаем часы от 20 евро до 10 млн евро за штуку — и имеет хорошую систему дистрибуции. Естественно, у нас есть план сокращения расходов, но он не касается людей — мы уменьшаем бюджет на поездки, на представительские расходы, на логистику и проч. На маркетинг резать расходы тоже нельзя — вы потеряете долю рынка.
— Два года назад вы рассказывали мне, что хотели бы выкупить акции Swatch Group с биржи, но их цена слишком высока, а в долги вы залезать не желаете. Теперь, когда цена упала, не хотите это сделать?
— Ох, спасибо, что напомнили! Я скупаю акции, у меня каждый день сеанс связи с моим брокером. (Хайек набирает телефонный номер и несколько минут говорит по-немецки, делая пометки в блокноте. Через несколько минут брокер перезвонит ему — отчитается о выполненном поручении. — «Ведомости»)
— То есть Swatch Group станет частной?
— Посмотрим. Вы же знаете: я не люблю кредиты.
— Вы можете объяснить, что происходит с бизнесом Swatch Group в России? По моему ощущению, менеджеры вашего русского офиса меняются очень часто, а активность брендов Swatch Group ниже, чем у брендов Richemont Group.
— Я допускаю, что у вас может сложиться такое впечатление, но оно ошибочное: у нас нет частых перемен в менеджменте. Наши продажи в деньгах в России в три раза превосходят продажи нашего ближайшего конкурента. Мы очень любим Россию, у нас только бутиков Swatch 30 штук, мы открываем бутик Breguet в Екатеринбурге и затем — в Санкт-Петербурге. Возможно, Richemont тратит больше на рекламу, чем мы. Но у нас больше ивентов — только на мероприятие Breguet в Эрмитаже мы потратили $1 млн, а сейчас готовим событие в Москве, которое обойдется нам в несколько миллионов долларов.
— Вы говорите в своей книге, что у предпринимателя должно быть два основных качества: готовность нести ответственность и брать на себя риск. И добавляете, что в современном обществе хозяева предприятий должны принимать на себя роль защитников своих работников — ту, что в античности и Cредние века выполняли правители городов и государств. Здесь есть противоречие: предприниматель должен думать о своих сотрудниках, но в первую очередь он должен зарабатывать прибыль для себя. Как решаете его вы?
— Я писал, что у предпринимателей должно быть гораздо больше качеств — не только эти два. И у меня такого противоречия нет. Предприниматель не игрок, он должен просчитывать все свои риски. Вопрос в подходах. Я исхожу из того, что все мы, включая планету Земля, — муравьи в масштабах Вселенной. Мы летим куда-то на маленьком космическом корабле под названием «Земля», наши ресурсы ограничены, и надо очень экономно их использовать. То есть быть ответственным пассажиром. Соответственно, когда вы хозяин предприятия, вы должны использовать свою власть во благо всех, и тогда общество непременно вам отплатит. Не стоит тратить свою жизнь на погоню за богатством: всегда найдется кто-то быстрее вас. Лучше действовать во благо общества и окружающей среды.
— Вы написали, что находитесь в прекрасной физической и умственной форме благодаря тому, что никогда не злоупотребляли ни алкоголем, ни медикаментами. Но вы не упомянули сигары…
— Я бросил курить два года назад: мой стоматолог доказал мне, что курение пагубно влияет на мои зубы.
— Насколько я знаю, ваши предки — православные, с острова Крит…
— Мой отец — американец, но я принадлежу к Русской православной церкви.
— На каком языке вы говорите в семье?
— На швейцарском, немецком и французском.
— Вы человек очень известный, со множеством наград. Какой лучший комплимент в свой адрес вы слышали?
— Для меня ценен не столько комплимент, сколько результат. Теперь, когда я стал человеком влиятельным, каждый готов сказать мне, что я гений. Но не каждый так думает. А результат налицо: 162 фабрики в Швейцарии, три — во Франции, две — в Италии, четыре — в Германии, 24 800 сотрудников, которые работают на Swatch Group по всему миру. Именно это делает меня счастливым — не гордым, а счастливым.
(В комнату заходит Ник Хайек-младший, гендиректор Swatch Group.)
— Николас, какой вы видите Swatch Group через 20 лет?
— Swatch Group будет производителем часов и экологически чистой энергии. На ближайшие пять лет могу сказать, что у компании все будет прекрасно, поскольку Ник — прекрасный руководитель. Дальше знает только Бог. Надеюсь, что через 20 лет компания станет еще сильнее: утроит продажи и будет 50 000 человек счастливых работать в Swatch Group.
— Ник, вам есть что добавить?
— Совершенно нечего. Он так возделал почву, заложил такую стратегию, что компания останется работоспособной и через 20, и через 40 и через 50 лет.


Законы Хайека

«Если вы пошлете осла в консерваторию Зальцбурга, он не станет Моцартом. Если вы пошлете верблюда в Гарвард, из него не получится Генри Форд».
«Я никогда не говорю своим сотрудникам: “Делайте так, как я вам сказал, и точка”. Потому что менеджмент — это не армия. Офицер может приказать солдату — и тот пойдет. Но вы не можете приказать клиентам покупать вашу продукцию».
«Скорость — важный элемент в каждой стратегии». У меня в кабинете четыре печати с этим утверждением — на немецком, французском, английском и итальянском. Когда наши обсуждения затягиваются, я прекращаю их такой печатью«.
«Компания — это не парламент. Компании не нужна оппозиция, которая существует для удовольствия самой оппозиции».
«Для председателя правления Volkswagen Group Фердинанда Пьеха все люди делятся на две части: которые умеют конструировать автомобили и которые не умеют».
«Судьба, случай и шанс — это трамвай. Если ты опоздал на один, поспеши, чтобы успеть на следующий».


Источник

[Ego]

Вложение 54959

Сегодня, 28 июня 2010 года от остановки сердца скончался Николас Г. Хайек, председатель совета директоров Swatch Group.
Светлая ему память...

[Ego]

Вложение 55064

Ключевая фигура швейцарской часовой индустрии, глава Swatch Group умер вчера, 28 июня, от внезапной остановки сердца. Умер "дома", то есть, на работе, на своем предприятии.
Его любимой библейской притчей была история о том, что богатому столь же сложно проникнуть в ворота рая, как верблюду пройти в игольное ушко. Эта притча, считал Николя Хайек, справедлива для миллионеров, которые сидят на своих деньгах, не давая им работать и ничего не делая для окружающего мира. Сам же он себя к таковым не относил.
82-летний предприниматель не собирался умирать, напротив, поражал всех своей энергией. Но в 2003 году предусмотрительно передал генеральное руководство Swatch Group, крупнейшей в мире международной часовой империей, объединяющей два десятка марок, с товарооборотом в 5 миллиардов франков в год и 24 000 сотрудниками во всем мире, своему сыну, Нику (также Николя) Хайеку. При этом Хайек-старший, с вечной сигарой и несколькими парами часов на запястье, не отошел от дел, а удобно устроился в кресле президента административного совета концерна, со своих позиций активно влияя не только на часовую индустрию, но и на всю швейцарскую экономику.
Николя Хайек родился 19 февраля 1928 года в Бейруте, его мать была уроженкой Ливана, отец, ливанцец американского происхождения, преподавал в университете Бейрута. Николя Хайек посещал колледж иезуитов, с 12 лет жил во Франции, окончил физико-математическое отделение университета Лиона. В 1949 году он приехал в Цюрих на стажировку, и в тот же год встретил свою будущую жену-швейцарку. Отцу его жены, Эдуарду Мецгеру, принадлежало небольшое предприятие с 20 сотрудниками, которое занималось отливкой металлических деталей для машин, в том числе, для поездов швейцарской железной дороги. Когда у тестя Хайека в 1950 году случился инсульт, семья попросила его заняться управлением фирмы. Тот с блеском выполнил свою роль, став специалистом по сталелитейному делу, увеличил предприятие и передал его выздоровевшему тестю в 1953 году. Впоследствие Хайек возглавлял несколько фирм, специализировавшихся в металлургической отрасли.
В 1964 году Хайек получил швейцарское гражданство. К этому моменту он уже управлял консалтинговой компанией Hayek Engineering, состоящей из 250 экспертов. В часовой индустрии Хайек оказался благодаря ей: в 1982 году швейцарские банки, кредиторы двух крупнейших часовых компаний страны, ASUAG и SSIH, пригласили Hayek Engineering проанализировать состояние своих должников на предмет, есть ли у них шанс выжить, или следует их обанкротить, уволив 12 000 человек? Хайек счел, что фирмы, владевшие брендами Omega, Tissot, Rado, Longines и часовым заводом EPA - это настоящие «спящие гиганты», и выразил готовность купить 51% акций компаний. Так в 1985 году он встал во главе Швейцарской ассоциации микроэлектроники и часового производства (SMH), из которой вспоследствие выросла Swatch Group.
По инициативе Хайека был запущен популярнейший демократичный бренд пластиковых часов Swatch. В следующие годы были построены и куплены новые часовые фабрики, люксовые марки Breguet, Blancpain и другие - так фирма Swatch Group превратилась в знакомый всем крупнейший часовой холдинг мира. Николя Хайек также придумал концепцию популярного двухместного автомобиля Smart, он был за распространение в Швейцарии электромобилей.
Насколько любил Хайек часовое и любое другое производство, настолько не выбирал слов, когда речь шла о неправильном, по его мнению, ведении дел в финансовой отрасли: не раз он заявлял о банкирах как о «кретинах и мошенниках», которые пользуются деньгами, чтобы спекулировать и выплачивать себе громадные бонусы. Последней акцией бизнесмена было выступление совместно с двумя политиками – президентом Социалистической партии Кристианом Левра и идейным вдохновителем Швейцарской народной партии Кристофом Блохером за то, чтобы ограничить размеры банков UBS и Credit Suisse.
Президент Конфедерации Дорис Лойтхард адресовала свои соболезнования семье Хайек, подчеркнув, что со смертью этого выдающегося человека вся страна понесла большую утрату.

Источник: http://www.nashagazeta.ch/node/10092

[Ego]

Вложение 73973

Создатель Swatch Group Николас Хайек был предпринимателем, философом и пророком. Он умер 28 июня в 82 года от сердечного приступа – прямо на работе.
Невысокий плотный господин в скошенном галстуке на вороте расстегнутой белой рубашки, с дымом седины над огромной головой и дымом гаванской сигары, которую он не раз бросал курить, с десятью парами часов, которые он носил одновременно, был известен как создатель главной часовой империи мира – Swatch Group, но мог бы рассчитывать на роль председателя земного шара. Свой голос я бы отдал за него не задумываясь. Николас Хайек был знаменитейшим консультантом. Он мог найти выход из любой ситуации. Инженер и финансист, он давал в буквальном смысле драгоценные советы корпорациям, государствам и частным лицам. Чего стоит одна история княгини Глории Турн-унд-Таксис, которую разоряли финансовые консультанты и которая приехала искать помощи к нему в Бьен, как к Шерлоку Холмсу на Бейкер-стрит.
Говорят, что Хайека позвали спасать швейцарских часовщиков от нашествия дешевых и качественных японских кварцевых часов. Не совсем так. Хайека позвали не спасать, а оценить ущерб, описать имущество и закрыть лавочку с наименьшими потерями. В успех никто не верил. Азиатам готовы были без боя сдать рынок в нижнем и среднем ценовом сегменте, забаррикадировавшись в верхнем в качестве чудаковатых изготовителей часов с кукушкой. Консультанту дали три месяца на подготовку финального доклада. Чудес никто не ждал. Но Хайек не стал писать реквием.
В магазины по всему миру были отправлены одинаковые часы. Одни из них были помечены Made in Switzerland, другие Made in Japan, третьи Made in Hong Kong. Оказалось, что при прочих равных условиях публика берет именно швейцарскую продукцию. Оставалось предложить конкурентоспособный товар, остальное сделает столетняя слава швейцарских часовщиков.
Последовала операция delirium tremens, «белая горячка». Это было кодовое название сверхтонкого часового механизма, который в страшной тайне сделали швейцарские инженеры – 1,98 мм против 2,50 японских. Следующим шагом они превратили корпус часов в «платину», раму для механизма. Благодаря чему для новой модели требовалось только 52 детали вместо обычных 150. Такие часы обходились бы в производстве не дороже азиатских. Теперь можно было переходить в наступление.
Но рядовому покупателю нет дела до того, 52 детали или 150 в его новых часах. Возможно даже, 150 его устроили бы больше. А где остальные 98, спросил бы он – не доложили? Поэтому была начата огромная рекламная кампания с упором на традиционное качество, модный пластик и удивительную для швейцарских часов цену в 60 франков. Модель окрестили Swatch – Second Watch, но и Swiss Watch тоже. И поскольку такие часы никто не умел правильно продавать, стали продавать их сами. Миллион таких часов вскоре купили японцы. Что и требовалось доказать.
Потом создатели Swatch придумали, как сделать так, чтобы у них купили вторые и третьи часы. Только мода может заставить человека менять одну хорошую вещь на другую такую же. И Swatch стали элементом моды, варьировали цвета, привлекали самых модных современных художников класса Кита Херинга. Часы Swatch стали коллекционным предметом, за которым люди выстраивались в очередь с четырех утра. В одной из таких очередей журналисты встретили однажды жену и дочь Хайека – никаких родственных поблажек им не полагалось.
Тут наконец-то на Хайека перестали смотреть как на чудака, который, имея в активе роскошную Omega и прочие старинные марки, возится с каким-то новомодным Swatch. Вскоре название всей промышленной группы стало данью уважения пластиковым черным часам Swatch, темной лошадке, которая вывезла всех. Все 19 марок – Breguet, Blancpain, Glashutte Original, Jaquet Droz, Leon Hatot, Tiffany, Omega, Longines, Rado, Union, Tissot, Calvin Klein, Pierre Balmain, Certina, Mido, Hamilton, Swatch, Flik Flak, Endura. От малых и до великих.
Об отношении к себе со стороны фамильных часовых династий Хайек говорил так: «Пока я запускал Swatch, это было смешанное чувство восхищения и презрения. Как если бы кто-то, не умея ни писать, ни читать, создал роман-бестселлер». Когда же, опираясь на пластик, стали вставать на ноги и скупленные Хайеком великие марки, когда он стал делать часы – произведения искусства, завистникам оставалось только развести руками. Мне приходилось говорить с его противниками, которые столкнулись тогда с его железной волей. Даже они не могли не добавить ко всем эпитетам слова «фантастический, блестящий человек».
А покупка Breguet? Про Хайека рассказывают, что инженеры Swatch Group так надоели ему, говоря, вот «бреге» – то, вот «бреге» сё, что он сказал им однажды: «Успокойтесь, куплю я вам ваш «бреге». Сам Хайек над этим рассказом смеялся. Но купил-таки в 1999-м, когда чудесная марка лежала в коме под аппаратом искусственного дыхания. Эту покупку комментировали в том смысле, что вот-де культурное сокровище попало в руки варвара в его часовой гарем. Но не было на свете человека, который отнесся бы к Breguet с таким подчеркнутым уважением, как Хайек, и поднял бы эту марку так высоко. И наоборот – тогдашние владельцы Breguet оказались столь тонкими и образованными людьми, что прислали Хайеку контракт вместо Швейцарии в Швецию.
Созданная Николасом Хайеком Swatch Group не зависела ни от кого, но все зависели от нее – как минимум 80 процентов швейцарских часов комплектовались механизмами его завода ЕТА. И не швейцарских, кстати, тоже. В конечном итоге он поставил часовому миру ультиматум – его предприятия прекращают поставки деталей, из которых ловкачи собирали якобы «мануфактурные» механизмы. Разрабатывайте сами, забудьте о готовеньком.
Против него ополчились десятки уязвленных марок, на него пытались воздействовать через антимонопольные комиссии, правительство, суд, но Хайек и Swatch Group были упорны. Он соглашался отложить казнь, но не соглашался отменить. Недальновидные люди удивлялись – не проще ли поднять цены на детали, раз они всем так нужны? Но Хайек умел считать и понимал, что даже утроение цены деталей не даст ему столько, сколько дает одна «высокая» часовая марка вроде Blancpain, а кормить конкурентов было не в его правилах. Зато все в мире узнали, на каких моторах ходят швейцарские часы.
Его, смельчака и практика, раздражала безработица, которую теоретики полагали явлением если не благотворным, то хотя бы нормальным. Он считал ее злом, требующим полного искоренения, как оспа: «Я борюсь с ней, создавая новые предприятия и новые рабочие места». Хайек не любил увольнять людей и презирал менеджеров-терминаторов. Вот запахло жареным – и менеджер увольняет две сотни работников. Что тут можно сказать. Либо он идиот, который содержал две сотни ненужных рабочих мест, либо кретин, увольняющий две сотни нужных. Когда в 2009 году на швейцарскую часовую промышленность навалился кризис, Хайек объявил, что Swatch Group не расстанется ни с одним рабочим: «Мы готовы зарабатывать меньше, но мы сохраним всех».
Хайек гордился тем, что создал в своей жизни 350 000 рабочих мест, и презирал профессиональных иждивенцев, сидящих на пособиях по безработице – людям нужна работа, а не подаяние. Никаких займов, никаких долгов, никаких игр с акциями, независимость и взаимопомощь... Говорили о том, что эта стратегия устарела, а он огрызался: «Отправь осла в Гарвард, и он вернется ослом». И вот в худые годы, когда финансовые фанфароны пошли сосать лапу, вдруг оказалось, что в дальней перспективе эта стратегия наиболее плодотворна, наиболее понимаема и ценима людьми. Перед смертью Николас Хайек еще успел порадоваться, триумфально представив очередной доклад о результатах работы Swatch Group, которая показала в кризисный год рекордные прибыли.
У руля группы остаются его потомки и верные сотрудники: дочь Наиля, ставшая после его смерти председателем совета директоров, сын Ник, давно возглавивший группу в роли генерального директора, и внук Марк, глава Blancpain. Им предстоит сохранить положение Swatch Group, ее внешнюю, а главное – внутреннюю политику. Сила группы всегда заключалась в людях и в отношениях внутри нее. Старый Хайек признавался, что испытывает необычайную потребность в том, чтобы его любили, и точно так же готов был любить людей, с которыми он работал.
Конечно, он говорил о том, что «у нас уживаются только единомышленники», и понятно, единомышленники с кем. Критически настроенные к нему люди уходили. Он не терпел оппозиции внутри компании с момента принятия решения, но считал долгом выслушать каждого. Он считал, что компания заменила современному человеку семью, и племя, и клан. И не просто поражал собеседников этим парадоксом, но в качестве главы компании вел себя не просто как бизнесмен, а как вождь клана. Он знал, что самые западные по виду люди ждут от хозяина именно этого. И мечтал, чтобы на его надгробном камне было написано: «Он был справедлив, по крайней мере, старался».

Счастливый антрепренер
Николас Хайек ненавидел, когда его называли «бизнесменом»: «Я вам не бизнесмен какой-нибудь, я антрепренер», – говорил он. И в часовом мире он действительно был фигурой, сходной с Дягилевым в мире искусства. Cвой легкий пластиковый Swatch он превратил в настоящий артефакт.

Источник: http://www.gq.ru/people/article/329184/